Muvaffaqiyatni rejalashtirish va rivojlantirish uchun to'qqiz qatorli matritsadan qanday foydalanish
Tarkib
Iqtidorni baholash va rivojlantirish uchun to'qqizta usuldan foydalanish bir qator afzalliklarga ega, shu jumladan uning murakkabligi yo'qligi. Asbob oddiy bo'lishi mumkin bo'lsa-da, vositani ishlatadigan odamlarning dinamikasi unchalik emas. Agar jamoa ilgari hech qachon bunday kabi reyting mashqlarini qilmagan bo'lsa, bu sizni tashvishga solishi mumkin bo'lgan miqdorni kamaytirmang.
To'qqiz quti matritsasini aniqlash
To'qqiz qutidan iborat matritsalar ish beruvchilarga ichki lavozimlarga yaxshi nomzodlarni taklif qiladigan yuqori darajadagi ijrochilarni aniqlashga yordam beradi. Kompaniyalar, iste'dodga ega bo'lish ichki nomzodlarni aniqlashdan ko'ra ko'proq xarajat talab qilishini bilishadi.
Matritsaning to'qqizta qutisi xodimlar toifasi tavsiflarini taqdim etadi. Rahbariyat har bir xodimni muhokama qilishi va ularni matritsadagi tegishli qutiga belgilashi kerak.
Jamoaning barcha a'zolari eng yaxshi ijrochilar qutilariga qaysi xodimlar kirishi to'g'risida kelishib olgach, ular yaxshi rag'batlantirish potentsialiga ega nomzodlarni muvaffaqiyatli aniqladilar. Matritsaning to'qqiz qutisida Core Contributor, Solid Performer yoki Star kabi tavsiflovchi nomlar mavjud.
To'qqiz katakli matritsaning ishlashi va potentsiali va uning foydalari haqida ko'proq bilish uchun 8-ga qarang Muvaffaqiyatni rejalashtirish va etakchilikni rivojlantirish uchun samaradorlik va potentsial to'qqiz qatorli matritsadan foydalanish sabablari.
Zaminni yotqizish
To'qqiz quti usulini birinchi marta ishlatishda yordam oling. To'qqizta quti ushbu jarayondan foydalanish tajribasiga ega bo'lgan kishi tomonidan osonlashtirilishi bilan jamoa uchun juda yaxshi ishlaydi. Bu kadrlar bo'yicha mutaxassis, OD maslahatchisi, etakchilikni rivojlantirish yoki vorislikni rejalashtirish uchun javobgar shaxs yoki tashqi maslahatchisi bo'lishi mumkin.
Jamoa bir necha marotaba ishlatgan bo'lsa, ular buni odatda o'zlari qilishlari mumkin, ammo bu hali ham kimgadir muloqotni osonlashtirishga yordam beradi, qaydlarni yozib oladi va hokazo. Agar siz iqtidorli menejer sifatida ishlasangiz, tajribali odamga soya solishga harakat qiling, birinchisini sizga yo'naltirish uchun hech kimni yollang yoki hech bo'lmaganda sizni tayyorlash uchun kimdir bilan ishlang.
Oldindan uchrashuv o'tkazing. To'qqiz katakli panjara ustiga o'tib, maqsad va jarayonni hamma tushunganligi va qo'llab-quvvatlaganiga ishonch hosil qilish uchun uni ishlatishdan oldin jamoangiz bilan birga ishlang. Bir nechta faraziy misollar bilan birga panjarani qanday to'ldirish mexanikasini ko'rib chiqing.
Faoliyat qanday baholanishi (etakchilik qobiliyatiga ega modeldan foydalaning) va potentsial aniq potentsial mezonlar yordamida qanday baholanishi haqida oldindan qaror qilish yaxshiroqdir. Ishlash uchun faqat bir yil emas, balki uch yillik o'rtacha ko'rsatkichdan foydalanish yaxshidir. Oldingi qoidalarni, ayniqsa uchrashuv xatti-harakatlari va maxfiyligini ta'minlash.
Ba'zi tayyorgarliklar bilan shug'ullaning. Har bir menejerga o'z ishchilari uchun to'qqizta katakchali panjara to'ldiring va o'qituvchini ularni yig'ib, birlashtiring. Shuningdek, siz hozirgi holatdagi yillar, xilma-xillik holati yoki ushlab qolish xavfi kabi boshqa tegishli ma'lumotlarni so'rashingiz mumkin.
Siz har bir menejerga o'zlarining bevosita hisobotlarini tuzishingiz mumkin (bir vaqtning o'zida bitta darajani, olma bilan olma taqqoslaganingizga ishonch hosil qiling). Keyin barcha nomlarni, darajalar bo'yicha bitta bosh tashkiliy tarmoqqa birlashtiring.
Siz ikki yoki to'rt soatlik uchrashuvdan boshlashingiz mumkin, ammo keyingi uchrashuvlarni tugatish uchun birdan ikkigacha kutishingiz mumkin. Har bir ishtirokchi uchun birlashtirilgan panjara nusxalarini olib keling. Uchrashuv olib boruvchisi yoki maslahatchisi sifatida siz yig'ilish etakchisiga natijalarni oldindan ko'rishingiz va mumkin bo'lgan minalarni muhokama qilishingiz mumkin, ayniqsa agar u birinchi marta jamoa bilan ishlayotgan bo'lsa.
Usulni qo'llash
Jamoangizni boshlang. Matritsaning 1A qutisidan (eng yuqori ko'rsatkich va potentsial) kimgadir kelishmovchiliklar bo'lishi mumkin deb o'ylash osonroq. Xodimning homiy menejeridan baholash uchun asosni tushuntirishini so'rang. Ko'p shov-shuvlarni so'rang, so'ngra boshqalarni sharhlashga taklif qiling.
Shoshilmang; bu jarayon muhokama tufayli ishlaydi. Avvaliga bu juda sekin tuyulishi mumkin, ammo jamoa bu jarayon bilan yaqindan tanishib borgan sari sur'atlar tezlashadi.
O'zingizning "mezonlaringizni" yarating. Barcha tomonlar o'zaro gaplashish imkoniyatiga ega bo'lgandan so'ng, agar biron bir kelishuv yuzaga kelsa, unda siz yuqori ko'rsatkichlar va potentsial (1 A) ko'rsatkichini boshqalar bilan taqqoslashingiz mumkin. Agar jamoada tushunishda kelishmovchilik bo'lsa, homiy menejeridan fikr-mulohaza asosida fikrlarini o'zgartirishni xohlashlarini so'rang, chunki ular odatda shunday qilishadi, lekin yo'q bo'lsa, uni qoldiring. O'zgarish mezonini aniqlamaguningizcha muhokama qilish uchun boshqa xodimning ismini tanlang.
Vaqt imkoni boricha ko'proq ismlarni muhokama qiling. Keyinchalik to'qqiz katakli matritsaning 1A qutisidagi qolgan ismlarni muhokama qilishingiz va chegara qutilariga o'tishingiz mumkin (1B va 2A). Keyin 3C qutisiga o'ting va yana past ko'rsatkich va potentsial uchun yana bir mezon o'rnatish uchun dialogga yordam bering. Har bir kishi yoki qancha vaqt bo'lsa, shuncha munozarani davom ettiring.
Har bir xodim uchun rivojlanish ehtiyojlari va harakatlarini muhokama qiling. Agar vaqt imkon bersa yoki, ehtimol keyingi uchrashuvda, jamoa har bir xodim uchun individual rivojlanish rejalarini muhokama qilishi mumkin. Merosni rejalashtirish uchun diqqatni yuqori o'ng burchakdagi (1A, 1B va 2A) qutilarga qaratish kerak, chunki bu tashkilotning potentsial pulini ta'kidlaydi.
Boshqa variant sifatida, siz baholashni muhokama qilishning bir qismi sifatida, shaxsning kuchli va zaif tomonlarini muhokama qilib, rivojlanishni muhokama qilishingiz mumkin. Kambag'al ijrochilar uchun (3C), harakatlar rejalarini muhokama qilish va kelishish kerak.
Davomli texnik xizmat
Har chorakda rivojlanish rejalarini kuzatish. Monitoringsiz va kuzatuvsiz rivojlanishning yaxshi rejalari e'tiborga olinmaydi yoki tashlab yuboriladi. Iste'dodlarni rivojlantirishga sodiq bo'lgan tashkilotlar har qanday boshqa muhim biznes metrikalari kabi o'zlarining ID-larini kuzatadilar. Odatda o'lchanadigan narsa bajariladi.
Baholash jarayonini yiliga kamida bir marta takrorlang. Tashkilotlar dinamik bo'lib, odamlar doimo kelib-ketishadi va natijalar va xatti-harakatlarga qarab ishlash va potentsial idroklari o'zgarishi mumkin. Rivojlanish rejalarini muntazam ravishda qayta ko'rib chiqish va yangilash jarayonini qayta ko'rib chiqish juda muhimdir.
